Quand les maillons faibles de la chaîne de commandement ne permettent pas l'évolution des jeunes managers

Après de longues périodes d'études universitaires et, parfois, de masters postuniversitaires, les jeunes managers sont désireux de mesurer leurs compétences, de développer leurs ambitions et d'atteindre leurs objectifs professionnels.

Ils trouvent souvent des emplois dans des entreprises déjà structurées, dans lesquelles la chaîne de commandement est suffisamment longue et les échelons pour la gravir ne sont pas toujours anodins, la compétition entre collègues est toujours chauffé.

Un bon terrain d'essai pour mesurer ses compétences, développer ses compétences et, parfois, proposer des innovations qui peuvent profiter à l'entreprise, à travers un œil neuf, non compromis par des contraintes internes Habitudes de travail.

Le manager junior qui a développé des solutions intéressantes, peut-être à approfondir, ou qui a trouvé des inefficacités à résoudre pour améliorer la chaîne de travail, s'occupera de lui-même gestionnaire dont cela dépend.

Il devra investiguer en détail le processus d'amélioration étudié, ou les défauts de la ligne de travail qu'il pense pouvoir mettre en place, ou apporter des gains d'efficacité dans la diffusion d'activités, ou suggérant des changements dans les domaines commerciaux, marketing, achats ou autres dans lesquels il a concentré son intérêt.

Les bonnes idées, dans certaines entreprises, peuvent peser autant que les négatives, dans le sens où elles peuvent agacer ceux qui les reçoivent, qui doivent, à leur tour, proposer à la chaîne de commandement au-dessus de lui.

Nous n'analysons pas ici le comportement d'un manager qui, confiant dans ses compétences et son rôle, incite les managers juniors à développer des initiatives qui peuvent être remarquables proposés dans les zones supérieures de l'entreprise.

On a affaire aujourd'hui au manager intermédiaire, qui craint de devoir véhiculer des initiatives autres que sa propre routine, ce qui peut remettre en cause l'étendue du travail et le contrôle qu'il a exercé , au fil du temps, sur son lieu de travail.

Le transfert de la proposition du manager junior au manager intermédiaire se fait normalement par une explication approfondie des détails de la proposition, où souvent, l'écoute , il veut connaître l'interne et l'externe de l'entreprise, les outils nécessaires pour gérer l'actualité, quels domaines d'activité devraient toucher et comment cela pourrait changer son travail et sa tranquillité d'esprit.

Un manager de ce type écoute, interroge, crée une sorte de complicité dans le projet, demande au manager junior la confidentialité sur le projet et entretient une relation de faux privilège de communication avec son subordonné.

Essayez de lui donner l'importance que le proposant s'attend à avoir, en qualifiant sa proposition et en le gratifiant verbalement du risque qu'il a pris en s'exposant à d'éventuelles erreurs personnelles .

A ce stade le manager, maillon faible de la chaîne de commandement, ayant toutes les cartes en main et connaissant exactement la proposition, se sent capable d'élaborer une stratégie qui peut jouer à son avantage.

Si la proposition est effectivement amélioratrice, valable et importante pour l'entreprise, celle-ci tentera de vendre l'idée, à ses supérieurs, de sa propre initiative, née de une comparaison, peut-être, avec le groupe de travail qu'il dirige, à travers lequel il a analysé diverses opinions et élaboré, de manière autonome, le projet qui pourrait apporter un bénéfice à l'entreprise.

Il pourrait recueillir la gratification de ses supérieurs et accorder un minimum de reconnaissance à l'équipe qui, avec "tant de soin qu'il dirige", se prive d'un espace de discussion entre le jeune manager et l'entreprise haut de gamme qui décide.

Le succès sera du manager en premier lieu, du groupe de travail en second lieu, faisant retomber sur lui le succès du groupe qu'il dirige.

Si, par ailleurs, l'idée est négative, erronée ou peu productive, elle prendra en compte les erreurs commises par le manager junior, ne serait-ce que dans le élaboration d'une proposition, afin qu'elle puisse affirmer, comme arme d'échange, les erreurs du passé dans les périodes ultérieures.

Ce maillon faible de la chaîne de commandement est assez répandu dans les entreprises d'une certaine taille, et les managers juniors, avant de s'exposer doivent essayer de faire connaissance avec leur supérieur et comprendre les implications de son caractère, sa sincérité et sa confiance dans la gestion des ressources humaines, sans arrière-pensées.

Traduction automatique. Nous nous excusons pour toute inexactitude. Article original en italien.