Les composantes de caractère des managers, à tous les niveaux, sont fondamentales pour la bonne santé de l'entreprise

Dans une réalité commerciale moderne et efficace, quelle que soit sa taille, la composante humaine fait toujours la différence.

Cette situation n'apparaît généralement pas dans la courte vie des entreprises, où la technologie et les moyens de communication numériques assurent une part importante du succès de l'entreprise, mais si nous considérer une période plus longue, dans laquelle la concurrence a un certain équilibre sur le terrain, les ressources humaines entrent en jeu pour faire la différence.

Une fois que vous avez acquis une certaine position sur le marché, vous devez vous comparer à d'autres réalités entrepreneuriales, en essayant de rester le plus longtemps possible dans une situation de relative la compétitivité et la survie des entreprises.

Les ressources humaines, à travers leurs chaînes de commandement, apportent motivation, idées, engagement, dévouement et force à la marque, impressionnant des différences de position petites mais constantes entre les entreprises et compagnie.

Ces petits succès ou échecs sont déterminés par la qualité des membres des équipes métiers qui, par leur engagement, leur capacité et leur caractère individuel, détermineront les améliorations ou la détérioration des positions sur le marché.

Le caractère des managers joue un rôle fondamental, à tous les niveaux de commandement, non seulement les supérieurs, mais très souvent, les intermédiaires ont un rôle fondamental .

Les équipes de travail ont des leaders qui doivent savoir orienter les composantes, les encourager, les conseiller et se lancer avec elles dans la mêlée, maintenir le leadership, créer une climat positif et charismatique qui galvanise le travail.

Il doit être capable de récompenser et punir, avec la juste modération et impartialité, les membres de l'équipe sans excéder le favoritisme ou le pardon excessif, de manière à donner une image équidistante de son travail et soulignant l'importance du groupe plutôt que de l'individu.

Cette action implique un caractère du manager confiant et résolu, flexible mais impartial, déterminé et indépendant, très clair sur les objectifs qui lui sont confiés à lui par l'agence.

Mais que se passe-t-il si dans une position de leader nous trouvons une personne qui n'est pas sûre de lui?

Le premier problème auquel il doit faire face est son besoin de confirmer en permanence la légitimité de sa position, tant vis-à-vis de ses supérieurs que des personnes qui dépendent de lui.

Si dans le premier cas, il est parfois moins impactant, en revanche, la recherche de confirmations parmi les collaborateurs qu'il doit diriger crée un mélange des rôles et un affaiblissement de son poste.

Le leader peu sûr a besoin d'un groupe de collaborateurs qui le louent, le rassurent, le font se sentir au centre du projet et comblent son manque de sécurité.

Cette situation divise cependant souvent les groupes de travail, car il y a des collaborateurs qui s'attendent à être guidés et protégés par le manager et non l'inverse, mettant en placent sous un mauvais jour ceux qui créent une relation de confiance excessive avec les dirigeants.

De plus, il arrive souvent que lors de difficultés à atteindre les objectifs fixés par l'entreprise, cela pointe du doigt le chef de groupe qui, pour se protéger, ne veut pas protéger toute l'équipe, mais il pourrait blâmer les parties de personnes qui ne le soutiennent pas aussi ouvertement qu'il le souhaiterait.

Ici se déclenche le mécanisme inverse par lequel le leader tente de se défendre, en soutenant ses supérieurs, afin de sauvegarder sa position aux dépens des autres.

Après la tempête, le manager peu sûr mettra probablement de côté les personnes qui ne lui sont pas favorables, se concentrant uniquement sur ceux qui le soutiennent, car, souvent, il reste une personne rancunière, qui aimerait avoir un soutien prolongé et inconditionnel qui le rassurerait.

Cela va créer des relations ambiguës, pas sincères, des petites vendettas, un certain laxisme, une résignation rampante à faire le strict minimum par une partie de l'équipe, créant de l'inefficacité , perte de compétitivité et de valeur de l'entreprise.

Pour pallier ces relations douloureuses et inefficaces pour l'entreprise, il est nécessaire de créer des groupes de travail ou d'écoute, dans lesquels les ressources humaines sont mélangées, suivies par des dirigeants qui ont compétence dans la gestion des ressources humaines ou avoir une formation psychologique et se rapporter, afin de libérer les gens, par la comparaison sur d'autres questions, de la peur de sortir au grand jour.

Il s'agit d'enquêter sur les côtés positifs et négatifs ou dangereux qui planent dans les groupes de travail de l'entreprise, afin de collecter un maximum d'informations, les comparer, croiser eux et interviennent.

Traduction automatique. Nous nous excusons pour toute inexactitude. Article original en italien.