Après la pandémie, et maintenant, au milieu d'une crise internationale, les travailleurs sont profondément changé

Nous traversons une période de profond stress social, qui a commencé avec la l'isolement créé par la pandémie dans nos maisons, de l'utilisation généralisée du travail intelligent , de la perte de socialité au travail et des nouvelles règles et peurs dans la vie privée.

Nous sommes convaincus depuis des décennies que la forme la plus élevée d'épanouissement personnel et social était un bon poste, l'obtention d'un pouvoir , grand ou petit, une visibilité sociale positive, résultat d'une position difficilement conquise au fil des années et, enfin, un bien-être financier qui sous-tend notre réussite.

Pour ces raisons et, probablement, pour d'autres qui sont tout à fait personnelles, nous nous sommes sacrifiés à une activité de travail intense, consacrant toutes les forces disponibles à nos objectifs, bien au-delà de ce que pourrait contenir un contrat de travail.

Une idée d'abnégation au travail socialement acceptée et évaluée de manière normale et positive par tous, héritage d'une conception du travail acharné individuel et de la responsabilité au sein de la société.

Mais ensuite le Covid est arrivé, les entreprises se sont vidées, de nombreux travailleurs étaient parqués chez eux, attendant que l'épidémie passe , d'autres se sont organisés pour le travail à distance, modifiant complètement la relation entre l'entreprise, le travailleur et le lieu de travail.

Les employés qui ont continué à travailler à domicile ont ôté les vêtements et les masques qu'ils portaient souvent avec eux, le manque de socialité a concentré l'effort exclusivement au travail et non également dans le contexte de travail, créant une diminution des tensions personnelles.

Les travailleurs ont eu l'opportunité , à travers l'expérience de la productivité à distance, de repenser le modèle d'entreprise dans lequel ils vivaient , les contradictions, les efforts fournis au fil des années, les satisfactions et amertumes brûlantes subies, la rancune et la marginalisation parfois ressenties, les motivations passées et présentes, les implications économiques et le temps passé au sein d'une entreprise autre que celle en dehors de celui-ci.

Beaucoup ont fait le point, ont expérimenté de nouvelles priorités, ont créé une nouvelle relation avec le de l'argent gagné, avec des envies, des ambitions et des projets d'avenir.

Au retour dans les entreprises les ouvriers n'étaient plus les mêmes que deux ans auparavant, chacun marqué par le sien transformations, certaines plus profondes dues à la perte de parents ou d'amis, avec des centralités différentes par rapport au passé et aux nouvelles attentes.

Un tout nouveau contexte également pour les managers, qui ont dû continuer à gérer la main-d'œuvre et développer des stratégies pour démarrer ensemble une nouvelle carrière.

A cette occasion particulière, la direction exécutive s'est distinguée en deux catégories:

le premier qui a pris conscience qu'il n'était pas possible de ne pas considérer ce que le monde et les travailleurs avaient vécu, en essayant d'avoir une approche empathique et communicative avec la main-d'œuvre, afin de envisager de nouvelles stratégies de gestion qui tiennent compte de la charge de stress accumulée, pour comprendre comment éviter les points de rupture dangereux.

Des managers qui se sont improvisés psychologues, dont l'intention était de comprendre comment le travailleur individuel avait changé, quelles nouvelles attentes il pouvait avoir et quels problèmes il amenait avec lui-même, quelles étaient ses ambitions et comment les faire coïncider avec la croissance de l'entreprise, bref, créer de la satisfaction et de l'appartenance au groupe.

La deuxième catégorie de managers a continué à lier et à gérer les employés comme si de rien n'était, en s'appuyant sur le dévouement de l'équipe au travail, sur leurs sacrifices en terme d'intellect et de temps et les incitant à courir comme avant, encore plus qu'avant vu le temps perdu pendant le covid, leur faisant comprendre chaque jour qu'il fallait remercier l'entreprise de garder leur place.

Cette deuxième catégorie ne s'est pas rendu compte que son armée est composée de gens qui ne voient plus dans leur uniforme la seule satisfaction de leur vie, essayant, jour après jour, un fossé de plus en plus large.

La prise de conscience d'une moindre motivation que l'on retrouve dans une entreprise dirigée par des managers distants, sans capacité à communiquer efficacement, avec le manque d'écoute de son groupe peut créer un phénomène appelé Quiet Quitter.

Quiet Quitter est une attitude de la part des travailleurs qui, en résumé, signifie faire le minimum d'effort possible dans les termes corrects du contrat de travail, sans être entraînés dans la consommation de leur énergie mentale et de leur temps pour l'entreprise.

Un modèle d'approche du travail qui est hautement déstabilisant pour les entreprises, si vous ne le comprenez pas à temps et si les bons outils ne sont pas trouvés pour l'endiguer et l'éviter.

Il n'y a pas d'avertissements, de menaces, d'allusions à des augmentations de salaire ou d'autres primes qui peuvent résoudre le problème, car le travailleur ne viole aucune règle et la carotte d'argent n'est plus tient comme autrefois.

Si le manager ne comprend pas qu'une profonde insatisfaction est apparue dans son équipe, où les travailleurs n'ont pas la possibilité de s'exprimer , pour se réaliser, pour tirer du plaisir de ce qu'ils font, au sein de l'entreprise, les salariés ont deux voies: changer de poste ou rester en appliquant Quiet Quitter.

Pour les managers, il est important de comprendre que le monde a changé, que l'anxiété et les difficultés extérieures à l'entreprise ont transformé en particulier les jeunes, les plus proactifs et dynamiques des une entreprise, et que les relations et les environnements de travail doivent être différents et gérés de manière plus collégiale et empathique.

Traduction automatique. Nous nous excusons pour toute inexactitude. Article original en italien.