Qué mecanismos humanos y psicológicos debe monitorear el gerente para incrementar la participación colectiva del equipo de trabajo

Hay un dicho, muy conocido, que dice: en un bote todos tienen que remar en la misma dirección para llegar a la meta lo más rápido posible lo más rápido posible, dividiendo los esfuerzos por igual.

La empresa es quizás la mejor expresión de este esfuerzo coral de recursos humanos, que trabajan de cerca y al unísono para alcanzar aquellas metas que debe ser compartido por el grupo.

No todos tienen las mismas fuerzas y las mismas características para dedicarse al trabajo, pero todos representan una parte del equipo sobre la cual confían, en la acción compleja que conduce a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

Dentro de un equipo, las personas son la expresión de sí mismas, de su experiencia, de su carácter y de las propias capacidades, unívocas y particulares, que pueden diferir de las de los demás pero no por ello mejores o peores.

Dentro del equipo, el componente de carácter de cada individuo determina juegos de fuerza entre colegas, empujando a los más emprendedores y ambiciosos a imponer ellos mismos en los demás, a veces de manera positiva, por lo tanto a través del ejemplo, el liderazgo y el carisma, a veces teniendo un impacto negativo en los compañeros, con un intento de minimizar la colaboración para emerger de los demás.

Es fácil entender que un equipo, en el que fricciones, marginaciones y denigraciones entre las personas con un propósito muy específico, los elementos más frágiles desde el punto de vista del carácter, los más sensibles, los menos seguros de sí mismos, los que no pueden soportar un choque progresivo en el tiempo con los elementos más fuertes, pueden sucumbir en poco tiempo.

Un tipo de liderazgo dentro del equipo que utiliza estos métodos no es muy rentable para la empresa, ya que carece de un esfuerzo concertado y coordinado para alcanzar los objetivos, la posibilidad de perder algunos elementos, de ralentizar el impulso proactivo o, peor aún, de tener trabajadores dimitidos e inactivos puede generar muchos problemas.

El gerente, de quien dependen los trabajadores, debe monitorear el equilibrio de poder dentro de los equipos, pero sobre todo, comprender las cualidades de las personas más frágiles emocionalmente, que todavía pueden hacer su aporte, quizás importante por las habilidades que tienen, pudiendo trabajar en condiciones de tranquilidad emocional.

Puede ocurrir que un introvertido no tenga el coraje de proponer ideas o soluciones, o realice el trabajo mecánicamente por miedo a cometer un error. error y ser juzgado, no sólo por el superior, sino sobre todo por los compañeros con los que vive su día a día.

Puede ocurrir que una persona con baja autoestima pueda seguir fácil y correctamente el flujo de trabajo, percibir mejoras y novedades, pero no no se siente capaz de proponer iniciativas porque puede desarrollar, en su mente, la creencia de que no es mejor que los demás para proponer soluciones útiles y que, por lo tanto, si éstas no están a la altura de las expectativas colegiadas, lo experimentará como una otra derrota personal.

Conocer los pros y los contras de los miembros del equipo permite entablar un diálogo constructivo, empático y sin prejuicios, que pone a los trabajadores a su aire. cómodo participando creativamente en la acción de la empresa.

El gerente debe saber inculcar en los temas emergentes el respeto por los compañeros, la humildad en el trabajo y colaboración constructiva y, si es necesario, reprimir los abusos y la discriminación, especialmente hacia los más frágiles.

Creo que el concepto generalizado de que una fuerza laboral poco expansiva o aparentemente no competitiva puede ser una carga para la empresa está completamente fuera de lugar. lugar Además, creer que dentro de los equipos de trabajo la solución natural de "gana el más fuerte" puede conducir a un desnatado, útil para formar jerarquías funcionales en el trabajo, es un concepto peligroso e ineficaz.

Cada persona puede expresarse mejor si se siente apreciada, si se le confía y se le respeta como individuo, incluso antes siendo un trabajador, le corresponde entonces al gerente comprender, de acuerdo con las características intelectuales y de carácter de cada uno, cómo asignar el papel correcto a los miembros de su equipo.

Traducción automática. Nos disculpamos por cualquier inexactitud. Artículo original en italiano.