Alcuni imprenditori concentrano su se stessi il business senza far crescere l’azienda. Il problema degli yes-man e dei familiari all’interno

di Marco Arezio

Non c’è dubbio che il mercato si è fatto complicato e che le aziende per sopravvivere devono dotarsi di una struttura manageriale indipendente, qualificata e spesso slegata dalla famiglia che ne detiene la proprietà, che goda di una visione internazionale e che abbia potere decisionale per valutare le migliori prospettive per l’azienda prima che per l’imprenditore.

Molte aziende familiari, che si occupano di riciclo, stanno vivendo una fase di forte trasformazione a causa dei cambiamenti del mercato, i quali sono maggiormente rappresentati dall’ingresso di società strutturate che si occupavano fino a poco tempo prima di business correlati ma differenti.

Il mondo del riciclo delle materie plastiche si è sviluppato agli inizi degli anni 80 del secolo scorso, un po’ in sordina, sotto forma di piccole imprese che raccoglievano la plastica di scarto e ne seguivano la lavorazione, a volte anche con metodi un po’ artigianali.

Il loro sviluppo, negli anni successivi, a seconda della collocazione geografica Europea, seguiva i sistemi imprenditoriali nazionali che si basavano, al nord, più facilmente sulla creazione di medie e grandi imprese, mentre nel Sud Europa, il più delle volte, basate sulla crescita di piccole e medie imprese che sfruttavano le opportunità che il mercato poteva offrire.

Agli inizi degli anni duemila, il trend di crescita del mercato del riciclo delle materie plastiche e del suo indotto, ha avuto una grande accelerazione, con il passaggio delle aziende a dimensioni di fatturato e produttività sempre maggiori.

A partire da questo periodo, il mercato del Sud Europa, contrariamente a quello che è successo nel Nord Europa, si è caratterizzato da un importante numero di piccole imprese che si sono trasformate in medie e grandi società produttrici di polimeri plastici, attrezzature per il riciclo o di servizi per il mercato. Inoltre, molte micro imprese artigianali si sono trasformate in piccole e medie aziende di produzione nell’ambito della plastica.

Molti fondatori di queste società, specialmente quelle medio-grandi, hanno seguito passo dopo passo in prima persona, lo sviluppo delle proprie creature dalla loro fondazione, con un successo a volte crescente nel tempo e diventando l’unico punto di riferimento all’interno della società.

L’incarnazione del successo commerciale e produttivo in un mercato nel corso degli anni in continua crescita, non ha generalmente creato situazioni in cui ci si potesse fermare per capire se il modello di business, varato dal proprietario-imprenditore, fosse corretto con l’evoluzione dei mercati.

Nel frattempo, molte cose sono cambiate, in un mondo sempre più globalizzato e competitivo, non solo dal punto di vista commerciale, ma anche sulle materie prime, sulle innovazioni tecniche, sulla necessaria rapidità nel prendere decisioni e sulla qualità del management necessario per la dimensione aziendale.

Alcuni imprenditori, vivendo sui successi passati, non hanno affrontato in modo lucido ed imparziale l’evoluzione del mercato, continuando con un modello di gestione che ruotava, o ruota ancora oggi, intorno a loro, creando un soldato solo sul campo di battaglia.

Ci sono delle situazioni cruciali che hanno inciso o incideranno sul destino di queste aziende:

• Una struttura gestionale sotto dimensionata rispetto al fatturato aziendale
• Una piramide di valori non indirizzata verso l’attenzione al cliente
• Una non obbiettiva valutazione delle qualità professionali dei familiari inseriti in azienda a cui si attribuiscono responsabilità e poteri decisionali
• Una propensione nella creazione di collaboratori yes-man in ruoli chiave
• Difficoltà nel delegare ai collaboratori compiti specialistici e delicati
• Incapacità di creare un team manageriale che possa acquisire la gestione di aree aziendali
• Incapacità di mettersi in discussione
• Incapacità di dare fiducia
• Limitazione della professionalità e delle opportunità di carriera dei collaboratori
• Paura dell’effetto ombra, che alcuni dipendenti potrebbero creare sui parenti che lavorano in azienda
• Internazionalizzazione non prioritaria
• Mancata presa di coscienza dei raggiunti limiti di età dei fondatori-manager
• Mancanza di una strategia aziendale per la successione del leader

Oggi, molte di queste aziende, sono frenate e in difficoltà per i motivi sopra descritti e, inoltre, per il rallentamento aziendale dovuto all’eccessiva concentrazione decisionale nelle mani dell’imprenditore che non ha più il tempo e, forse, tutte le capacità legate ai molti ambiti aziendali in evoluzione, anche sotto l’aspetto tecnologico, di seguire il vorticoso flusso del mercato attuale.

Si aggiunga inoltre che, da quando la domanda di avere all’interno dei prodotti finiti quote sempre maggiori di materiale plastico riciclato, le grandi aziende, strutturate e lungimiranti, stanno acquisendo quote di mercato attraverso l’incorporazione di riciclatori, che possono garantire la filiera della materia prima seconda.

Una parte di questi imprenditori ha capito quanto il mercato stia diventando competitivo, anche per la sproporzione delle disponibilità finanziarie che i nuovi concorrenti possono mettere in campo, ma soprattutto per la capacità di fare rete e di cogliere tutte le opportunità che il mercato concede, quindi decide di cedere l’azienda con l’obbiettivo di rilanciarla oppure per ritirarsi.

Un’altra parte di imprenditori crede fermamente nella storia della propria società, facendo conto su se stesso e sulla tradizione che ha contraddistinto il loro cammino, in una sorta di immutabilità delle cose, con la speranza un giorno, il più lontano possibile per loro, che i propri figli indossino la loro corona e diventino i re del loro piccolo regno.