Después de la pandemia, y ahora, en medio de una crisis internacional, los trabajadores profundamente cambiado

Estamos atravesando un período de profunda tensión social , que comenzó con la aislamiento creado por la pandemia en nuestros hogares, por el uso generalizado del trabajo inteligente , por la pérdida de la sociabilidad en el trabajo y por las nuevas reglas y miedos en la vida privada.

Llevamos décadas convencidos de que la forma más alta de realización personal y social era un buen puesto de trabajo, la consecución de un poder , grande o pequeño, una visibilidad social positiva, el resultado de una posición difícilmente ganada a lo largo de los años y, finalmente, un bienestar financiero que apuntala nuestro éxito.

Por estas razones y, probablemente, por otras totalmente personales, nos hemos sacrificado a una intensa actividad laboral, dedicando todas las fuerzas disponibles a nuestros objetivos, mucho más allá de lo que podría estar contenido en un contrato de trabajo.

Una idea de abnegación al trabajo socialmente aceptada y valorada de forma normal y positiva por todos, herencia de un concepto de trabajo individual y de responsabilidad dentro de la sociedad.

Pero entonces llegó Covid, las empresas se vaciaron, muchos trabajadores estaban estacionados en casa, esperando que pasara la 'epidemia' , otros se organizaron para el trabajo a distancia, cambiando por completo la relación entre la empresa, el trabajador y el lugar de trabajo.

Los empleados que continuaban trabajando desde casa se han despojado de la ropa y mascarillas que solían llevar consigo, la falta de sociabilidad concentraba el esfuerzo exclusivamente en el trabajo y no también en el contexto laboral, generando una disminución de las tensiones personales.

Los trabajadores han tenido la oportunidad , a través de la experiencia de la productividad remota, de repensar el modelo de negocio en el que vivían, las contradicciones, los esfuerzos realizados a lo largo de los años, las satisfacciones y amarguras ardientes sufridas, el despecho y la marginación a veces sentidos, las motivaciones pasadas y actuales, las implicaciones económicas y el tiempo que se pasa dentro de una empresa que la fuera de ella.

Muchos han hecho un balance, han experimentado con nuevas prioridades, han creado una nueva relación con el dinero ganado, con deseos, ambiciones y proyectos futuros.

Al volver a las empresas los trabajadores ya no eran los mismos de dos años antes, cada uno marcado por su propia transformaciones, algunas más profundas por la pérdida de familiares o amigos, con diferente centralidad respecto al pasado y nuevas expectativas.

Un contexto completamente nuevo también para los gerentes, quienes tenían que continuar administrando la fuerza laboral y desarrollar estrategias para comenzar una nueva carrera juntos.

En esta ocasión en particular, la división ejecutiva se distinguió en dos categorías:

el primero que tomó conciencia de que no era posible no considerar lo que el mundo y los trabajadores habían vivido, tratando de tener un acercamiento empático y comunicativo con la fuerza de trabajo, a fin de considere nuevas estrategias de gestión que tengan en cuenta la carga de tensión acumulada, para comprender cómo evitar puntos de ruptura peligrosos.

Gerentes que se improvisaron como psicólogos, cuya intención era comprender cómo había cambiado el trabajador individual, qué nuevas expectativas podía tener y qué problemas traía consigo mismo, cuáles eran sus ambiciones y cómo podía hacerlas coincidir con el crecimiento de la empresa, en definitiva, para crear satisfacción y pertenencia al grupo.

La segunda categoría de gerentes continuó relacionando y administrando a los empleados como si nada, confiando en la dedicación al trabajo del equipo, en sus sacrificios en términos de intelecto y tiempo y animándolos a correr como antes, incluso más que antes dado el tiempo perdido durante el covid, haciéndoles entender cada día que tenían que agradecer a la empresa por mantener su lugar.

Esta segunda categoría no se dio cuenta de que su ejército está formado por personas que ya no ven en su uniforme la única satisfacción de su vida, intentando, día a día , una grieta cada vez más amplia.

La conciencia de una menor motivación que las personas encuentran en una empresa dirigida por gerentes distantes, sin la capacidad de comunicarse de manera efectiva, con la falta de escucha de su grupo puede crear un fenómeno llamado Quiet Quitting.

El  Quiet Quitting es una actitud por parte de los trabajadores que, resumidamente, significa realizar el mínimo esfuerzo posible dentro de los términos correctos del contrato de trabajo, sin verse arrastrados al consumo de su energía mental y tiempo para la empresa.

Un modelo de enfoque del trabajo que es muy desestabilizador para las empresas, si no se entiende a tiempo y si no se encuentran las herramientas adecuadas para frenarlo y evitarlo.

No hay advertencias, amenazas, alusiones a aumentos de salario u otras bonificaciones que puedan solucionar el problema, ya que el trabajador no está violando ninguna regla y el dinero ya no es una zanahoria. mantiene como una vez lo hizo.

Si el gerente no entiende que ha surgido una profunda insatisfacción en su equipo, donde los trabajadores no tienen la oportunidad de expresarse , para realizarse, para obtener placer de lo que hace, dentro de la empresa, los empleados tienen dos caminos: cambiar de trabajo o permanecer aplicando Quiet Quitting.

Para los directivos es importante entender que el mundo ha cambiado, que la ansiedad y las dificultades fuera de la empresa han transformado especialmente a los jóvenes, los más proactivos y dinámicos de una empresa, y que las relaciones y los entornos de trabajo deben ser diferentes y gestionarse de forma más colegiada y empática.

Traducción automática. Nos disculpamos por cualquier inexactitud. Artículo original en italiano.