Cuando los eslabones débiles en la cadena de mando no permiten el crecimiento de los gerentes junior

Después de largos períodos de estudios universitarios y, a veces, de maestrías de posgrado, los jóvenes gerentes están ansiosos por medir sus habilidades, desarrollar sus ambiciones y alcanzar sus metas profesionales.

Suelen encontrar trabajo en empresas ya estructuradas, en las que la cadena de mando es bastante larga y los peldaños para subirla no siempre son baladíes, la competencia entre compañeros siempre se calienta.

Un buen campo de prueba para medir las propias habilidades, desarrollar habilidades y, en ocasiones, proponer innovaciones que pueden beneficiar a la empresa, a través de una nueva mirada, que no se vea comprometida por las normas internas. habitos de trabajo.

El gerente junior que ha desarrollado soluciones interesantes, tal vez para ser investigadas más a fondo, o ha encontrado ineficiencias que deben resolverse para mejorar la cadena de trabajo, se ocupará de sus propias gerente de quien depende.

Deberá investigar en detalle el proceso de mejora estudiado, o los defectos de la línea de trabajo que cree que podría implementar, o aportar eficiencias en la circulación. de actividades, o sugiriendo cambios en las áreas comerciales, de marketing, de compras u otras en las que haya centrado su interés.

Las buenas ideas, en algunas empresas, pueden pesar tanto como las negativas, en el sentido de que pueden molestar a quien las recibe, quien debe, a su vez, proponer a la cadena de mando por encima de él.

En este caso no estamos analizando el comportamiento de un gerente que, confiado en sus habilidades y rol, alienta a los gerentes junior a desarrollar iniciativas que pueden ser destacables para ser propuestos en las áreas superiores de la empresa.

Hoy nos ocupamos del mando intermedio, que teme la necesidad de transmitir iniciativas ajenas a su propia rutina, que pueden cuestionar el alcance del trabajo y el control que ha ejercido , con el tiempo, en su lugar de trabajo.

La transferencia de la propuesta del gerente junior al gerente intermedio normalmente se realiza a través de una explicación profunda de los detalles de la propuesta, donde a menudo, al escucharla, quiere conocer el interior y exterior de la empresa, las herramientas necesarias para gestionar las novedades, qué áreas de negocio debe tocar y cómo podría cambiar su trabajo y su tranquilidad.

Un gerente de este tipo escucha, pregunta, crea una especie de complicidad en el proyecto, le pide al gerente junior confidencialidad sobre el proyecto y mantiene una relación de falsa privilegio de comunicación con su subordinado.

Intenta darle la importancia que el proponente espera que tenga, calificando su propuesta y gratificándolo verbalmente por el riesgo que ha corrido al exponerse a posibles errores personales. .

En este punto el gerente, el eslabón débil de la cadena de mando, al tener todas las cartas en la mano y conocer exactamente la propuesta, se siente capaz de desarrollar una estrategia que puede funcionar a su favor.

Si la propuesta es en efecto mejoradora, válida e importante para la empresa, ésta intentará vender la idea, a sus superiores, como iniciativa propia, nacida de una comparación, quizás, con el grupo de trabajo que dirige, a través del cual analizó diversas opiniones y elaboró, de forma independiente, el proyecto que podría traer un beneficio para la empresa.

Podría recoger la gratificación de sus superiores y dar un mínimo reconocimiento al equipo que, con "tanto esmero dirige", negando un espacio de discusión entre el gerente junior y la empresa de alto nivel que decide.

El éxito será del gerente en primer lugar, del grupo de trabajo en segundo lugar, haciendo recaer sobre él el éxito del grupo que dirige.

Si, por el contrario, la idea es negativa, incorrecta o poco productiva, se tendrán en cuenta los errores cometidos por el subdirector, aunque sólo sea en el elaboración de una propuesta, para que pueda hacer valer, como arma de intercambio, los errores del pasado en períodos posteriores.

Este eslabón débil en la cadena de mando está bastante extendido en empresas de cierto tamaño, y los gerentes junior, antes de exponerse, deben tratar de conocer a su superior. y comprender las implicaciones de su carácter, sinceridad y confianza en la gestión de los recursos humanos, sin segundas intenciones.

Traducción automática. Nos disculpamos por cualquier inexactitud. Artículo original en italiano.